原因として、まず情報共有がうまくいっていないことが考えられます。
そこを個々の人間に頼るのではなく、組織内の仕組みで対応できるよう、社内ルールを工夫してみて下さい。

まず必ず議事録を作成するようにして下さい。
議事録は単なるメモではなく、
・会議日時＆場所
・参加メンバー
・関連資料
・会議の流れ
・決定事項
をカバーページで明示するようにします。
また作成した議事録は飾っておくだけでなく、次の会議でも参照するなど読み返すようにして下さい。

会議に際しては事前にアジェンダ（議事次第）を用意し、会議の招集目的を必ず周知するようにして下さい。
このアジェンダには要決定事項（会議の目指すべきゴール）も明記しておくとよいでしょう。

もっともトラブルとして多いのは、業務分掌と責任の所在であると考えられます。
可能な限り“明文化”して個々人での“解釈の違い”が発生しないよう注意して下さい。

まずそのキーパーソンに果たしていた役割を、明確に定義すべきです。
その上で社内の別人物で足りるのか、それとも外部から引っ張って来なければいけないのか検証してみて下さい。

原因として、組織内の役割と権限が明確になっていないことが考えられます。
業務分掌の上で非常に重要なことですので、可能な限り“明文化”するよう工夫してみて下さい。

きちんとした“資金繰り”の精査に基づく“事業計画（予算）”を作成して、“具体的根拠”による交渉を心がけて下さい。

もしも営業利益で連続で赤字であったり債務超過であった場合は、新たな融資を得るのは極めて困難であると考えられます。
詳しい会社分析が必要ですので、弊社の個別相談（有料）をご利用ください。

資金繰りを精査して、現状維持の場合と融資を受けて機械設備をリプレースした場合の２つのシナリオを比較検討してください。

金融機関における融資実行の可否判断は、“債務者区分”によって行われるため、連帯保証人を増やさないと不可能ということはありません。
なお一般に金融機関が保証人を重視する割合は、わずか8.3％程度だとされています。

現在はまだミレニアム法（中小企業金融円滑化法）が活きていますので、元本のみのリスケなら比較的容易に応じてくれると思います。
最初の返済猶予の申し出の後、すぐに新たな返済計画書と事業再建計画書が出せるよう予め準備しておいて下さい。

金融機関における融資実行の可否判断は、“債務者区分”によって行われるため、一度リスケをしたからといって二度と融資を受けられないということはありません。
なお一般に事業が正常化して２期連続で黒字であれば再融資可能とされています。

基本的には事業計画で事業の収益性を示して、金融機関の理解を得るよう努めて下さい。
それが難しそうな場合は、詳しい会社分析が必要ですので、弊社の個別相談をご利用ください。

まず現状の“資金繰り”を精査して、それを元に“事業計画”を策定してください。 　いまの市況で売上を伸ばすのは困難ですので、入金に出金を合すようにして下さい。
また金融機関への返済がどうしても厳しいようであれば、後回しにしても構いません。

詳しい会社分析が必要ですので、弊社の個別相談をご利用ください。

まずはB/S（賃借対照表）、P/L（損益計算書）それに資金繰り表は押さえておいて下さい。

月次のP/L（損益計算書）を必ず作成するようにして、毎月のお金の流れを把握できるようにして下さい。
その上で不整合がありそうなポイントを検証してみれば、必ず原因が見つかる筈です。

必ず、きちんとした“資金繰り”の精査に基づく“事業計画（予算）”を作成してください。
なお事業計画作成上の注意としては、
１．出金に入金を合わせるのではなく、入金に出金を合わせる
２．お金の使途として、銀行への返済は一番後回しで構わない
３．支払の発生するものに関しては、１つ１つ費用対効果を検証してから

の３点です。

手形の振出し先に事情を説明し、可能なら手形を回収してください。その分の支払いは分割にするなどを交渉してみて下さい。

資金繰りを精査して、同社からの売上がなくなった場合のシナリオを充分に検討してみてください。

資金繰りを精査して、サイト延長した場合とサイト延長を断って当該企業から失注する場合の２つのシナリオを比較検討してください。
そしてサイト延長した場合の御社の資金繰りをもって、当該企業ともう一度交渉してください。
もしも御社が資金ショートしてしまうシナリオなら、先方も無理強いはできない筈です。

資金繰りを精査して、自前でこのまま続けた場合とアウトソーシングした場合の２つのシナリオを分析して、どちらが費用対効果として優れるか比較検討してください。
また契約締結時にはなるべく臨機応変に対応できるよう、“契約破棄”と“契約変更”の条項を盛り込むとよいでしょう。

多くの場合で、大手企業のほうがこの手の契約手続きに慣れていますので、後で不測な状況が生じても対応できるように、あらかじめ契約書には“契約破棄”と“契約変更”の条項を盛り込むように致しましょう。

契約締結に伴う決済ルールを明確に定めておきましょう。

契約書には契約期限がついている筈ですので、それまでは例外条項のない限り対抗手段はないといわざるを得ません。
契約を交わす際には“契約破棄”と“契約変更”の条項を必ず入れるように致しましょう。

通常１つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれており、長くやっている事業が陳腐化することは避けられません。

また顧客のニーズも多様化してきますので、徐々に御社の製品・サービスとかい離してゆくことも予想できます。もう一度アンケートや顧客ヒアリング等で、顧客の本当に求めるものを確認してみて下さい。

御社製品の高いクオリティーが、必ずしも顧客のニーズに符合しているとは限りません。まずアンケートや顧客ヒアリング等で、その辺りを確認すべきでしょう。
また１つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれますので、長くやっているうちに陳腐化してしまっている可能性もあります。この機会に、顧客目線に立ち返ることを心がけて下さい。

業界ごとに多少の差異はあるのですが、一般的に適正とされる在庫量は月商一ヶ月分前後であるといわれています。これを目安に在庫量を検証してみて下さい。

先行事例が成功した背景には、そのビジネスモデル自体が優れていたこともありますが、タイミングや業界におけるポジションなども影響している可能性があります。
どの要素が御社に当てはまって、どの要素が御社とは違うのか、もう一度整理して分析し直して下さい。

一般的に特定の大口顧客だけに頼った経営は、かなり危険だと考えられます。資金繰りを見ながら、無理にない形で他の顧客を開拓してゆく戦略に転換すべきでしょう。

もしも取引先への受注額が上げられないのなら、仕入れを削るか、それとも別の取引先を探すか等の工夫をする必要があるでしょう。
このまま現状維持を続けて事態が好転する可能性は低いと思います。

通常１つの事業の寿命は長くとも10年程度だといわれており、長くやっている事業が陳腐化することは避けられません。
やはり現状の“資金繰り”を精査して、それを元に“事業計画”を策定することをお勧めいたします。その上で次のステップに繋げるための原資として、幾らくらい投資可能かを判断すべきです。

中間管理職の果たすべき要件を明示し、期限を区切ってそれまでに要件を満たせないようであれば、降格人事もやむを得ないのではないでしょうか。

部下を注意する際は、公の会議の場などではなく、可能な限り１対１でいられる場面にするよう心がけて下さい。
また１日の早い時間よりは遅い時間、１週間の前の曜日よりは後ろの曜日のほうが効果的といわれております。

個々の人間に任せる会社運営ではなく、組織だってシステマティックに運営できるよう工夫してください。
そのために必要なものは“業務の標準化”と“マニュアル化”の２つです。

会社内の空気がマンネリになり、向上意欲が乏しくなったように見受けられます。
これを打破するためには、成果を上げたスタッフを積極的に褒め、可能な限りその成果を報酬に反映できるよう工夫してみて下さい。
やる気のあるスタッフが優遇される企業風土になれば、必ず周りのスタッフもその影響を受けます。

大事に至る前に、診療内科やカウンセリングの受診を勧めたほうがよいでしょう。またEAP（従業員支援プログラム）を利用するという手もございます。

まず専門家のアドバイスの下、社員のメンタルヘルス対策についての社内ルールを完備するべきと思います。
その上で当該人物のご家族と連絡をとり、診療内科やカウンセリングの受診を強く勧めて下さい。